1986 április 25.-án este tizenegy óra tíz perckor végre megszületett a zöld jelzés. Akkor már kilenc órája várt a csapat, hogy elkezdhesse egy új biztonsági protokoll tesztelését. A tesztet eredetileg három évvel korábban, az új erőmű blokk átadásakor kellett volna végrehajtani, de az időben történő átadás érdekében ezt akkor elhalasztották.

A vizsgálat célja annak igazolása volt, hogy, amennyiben az erőmű külső energia ellátása megszűnik, a hűtővíz szivattyúkat árammal ellátó dízel generátorok felpörgéséig tartó negyven másodperces kimaradás alatt a turbinák lendülete által termelt áram elegendő a hűtővíz áramlás fenntartásához.

Hajnali egy óra huszonhárom perckor kezdődött a kísérlet. Megszüntették a külső áram betáplálást majd a turbinákat lekapcsolták a reaktorról. Ahogy a szivattyúk teljesítménye csökkenni kezdett, a hűtőkörben gőz képződött, az addigra instabillá vált reaktor pedig elkezdett fölizzani. A reakció teljesítmény folyamatosan nőtt, mire alig negyven másodperccel a kísérlet megkezdését követően beindították a vészleállást.

Elkéstek.

A vészleállító mechanizmus sajátosságai miatt a leállító rendszer a leállás elején még tovább növeli a reaktor teljesítményét. Mire a szabályozó rudak neutron elnyelő része elérhette volna a reakció teret, az óriási hő terheléstől a rudak megszorultak, és a reaktor fékevesztett száguldásba kezdett. Hét másodperccel később a teljesítmény elérte az üzemi teljesítmény tízszeresét, a túlnyomásban levő gőz berobbant, megsemmisítette a reaktor fedelet, és lyukat robbantott a tetőbe. A katasztrófát a beáramló oxigén hatására begyulladó grafittűz tette teljessé, melynek következtében masszív radioaktív füst áramlott a légkörbe.

A biztonsági protokoll tesztelését a blokk átadásakor azért halasztották el, mert az erőmű építőinek jelentős prémiuma múlott azon, hogy az átadás időben megtörténjen.

Szervezet az aknamezőn

Egy vállalati környezetben a vállalt irányításához, vezetéséhez, a magas teljesítmény szint kialakításához és fenntartásához, a hatékonyság növeléséhez számos eszköz áll a szervezet vezetőinek a rendelkezésére. A legtöbb szervezet mégis egy olyan eszközben bízik, egy olyan eszközre bízza a vállalat sorsát, amely alattomos módon problémák egész sorát zúdítja a szervezetre és aláaknázza a szervezet növekedési lehetőségeit. Ez az eszköz a teljesítmény arányos fizetés, vagy másképpen bónusz.

Amikor egy szervezet életében jelentkeznek a bónusz rendszer okozta zavarok, a szervezetek jellemzően kétféle megközelítést alkalmaznak:

Tompítás – Az egyik megközelítés lényege a bónusz rendszer hatásának az enyhítése. Megfelelő könyveléssel elfedik a bónusz rendszer szempontjából kényes problémákat – például, a nyereséges projektek nyereségének a felhasználásával eltűntetik a veszteségeket –, külső problémákra hivatkozva felmentést szereznek a bónusz alkalmazásának a hatálya alól, vagy egyéb módon elérik, hogy végeredményben a fizetés módosulása csak minimálissá váljon. Bár a dolgozók fizetéséből elvileg jelentős részt tesz ki a bónusz, valójában mindenki 100%-hoz közeli fizetést kap. Ilyenkor végül is van is bónusz, meg nincs is.

Ez a megoldás persze valójában nem megoldás, mindössze annyit ér, hogy lehetővé teszi a legsúlyosabb következmények elkerülését, de a problémák jelentős része megmarad.

Átalakítás – Gyakori reakció a bónusz rendszer módosítása. Újabb szempontok kerülnek bevezetésre a bónusz számításában, a rendszer fokozatosan válik egyre bonyolultabbá, aminek következtében a kiküszöbölésre kerülő néhány helyére újabb, nagyobb számú, és még súlyosabb probléma lép.

Végeredményben a problémák nem kerülnek megoldásra. Mindez a bónusz rendszer alapvető sajátosságaiból fakad: rendkívül erős külső motivációs eszköz, amely azonban nincs tekintettel egy projekt szervezet finom hangsúlyaira. Elefánt a porcelánboltban.

A helyes megközelítés az ösztönző rendszer helyett egy másik, a vállalat vezetésére alkalmasabb eszköz-rendszer alkalmazása volna, erre az útra azonban a legtöbb vállalat nem véletlenül nem lép: Nem ismerik a fizetés alapú ösztönzők sajátosságait – erényeit, alkalmazási korlátait, és az általuk okozott problémákat –, és nem ismerik a lehetséges alternatív motivációs és vezetési módszereket.

Mi baj a bónusszal?

A fizetés befolyásolásán alapuló egyéni ösztönzők (ösztönző rendszer, bónusz rendszer, teljesítmény arányos fizetés) jelentik a legerősebb hatású eszközöket a dolgozók motivációinak a befolyásolására. Az eszköz a második legerősebb belső motivációs törekvésből, a biztonságra (megélhetési biztonságra) való törekvésből származik, ebből fakad a rendkívüli erőssége. Ennél erősebb belső motiváció már csak egy van, a konkrét életveszélyek elhárítására való törekvés. Ugyancsak nagyon kedveltté teszi a bónuszt a vállalatok számára az automatikussága. Önműködően, további erőfeszítések tétele nélkül, látszólag ingyen képes a dolgozók befolyásolására. Elég egyszer meghatározni a rendszer szempontjait, és onnantól működik. Perpetuum mobile.

Természetesen semmi nincs ingyen. A bónusz túlságosan erősen tereli egy irányba a dolgozókat. A vállalat összes többi szempontja sérül, ez pedig károkat okoz. Végeredményben a bónusz jelentősen visszafogja, csökkenti a hatékonyságot, ezen keresztül pedig csökkenti a bevételt és a nyereséget.

Milyen problémákat okoznak a teljesítmény ösztönző rendszerek?

1) Minden negatív értékelés demotiváló hatású, és így rontja a teljesítményt

Nincs olyan ember aki magáról azt gondolná, hogy kevesebb bónuszt érdemel, mint a többiek, ezért nem létezik olyan ember, aki számára ne okozna csalódást, ha negatívan értékelik. Még, aki tisztában is van azzal, hogy nem követett el mindent, amire képes lett volna, még az is elsősorban külső tényezőkkel indokolja ezt, és ezért a rossz értékelést csalódásként éli meg. Ez demotiválóan hat, és csökkenti a teljesítményt. Nem véletlen, hogy azok a gyerekek, akiket mindig csak dicsérnek sokkal sikeresebb felnőttekké válnak, mint azok, akiket mindig csak szidva nevelnek.

2) A jutalmazás alapú befolyásolás rontja a belső motivációkat és demotivál

Jutalmazás alatt ebben az esetben azok a módszerek értendők, amikor a vállalat előre felajánl megfelelő célprémiumot, jutalmat a dolgozónak, vagy olyan ösztönző rendszert alkalmaz, amely jó munka esetére extra juttatással kecsegtet. Ezeknek a módszereknek számos hátránya ismert:

A jutalmazás, a belső motivációk helyébe lép, és megszünteti azokat, ezáltal egy erős és ingyenes motivációs eszköz – a saját belső motivációk – helyébe egy gyenge és drága eszközt állít, úgy, hogy a belső motivációk a későbbiekben sem állíthatók már helyre.
A jutalmazás valójában megegyezik a büntetéssel. A hatása a jutalom elmaradásával való fenyegetésből ered, vagyis, hogy ha a dolgozó nem teljesít, akkor nem kapja meg a jutalmat. A jutalom elmaradása ezért végeredményben éppen olyan demotiváló és teljesítmény csökkentő hatású, mint a negatív értékelés.
Egy beosztott jutalmazása képes demotiválni egy másik, addig elégedett és motivált dolgozót, amennyiben az úgy érzi, hogy a jutalmazott nem tett többet, mint ő. Vagyis az egyik ember jutalmazása rontja a többiek motiváltságát.

3) A teljesítmény mérése torzítja a munkavállaló teljesítményét

Akit mérnek valamilyen módon, az úgy dolgozik, hogy a mérés szerint jónak tűnjön a teljesítménye. Erre motivált – és nagyon erősen –, hiszen a pénze, a megélhetése múlik rajta. Nem jó munkát fog végezni, hanem olyan munkát, amiről a mérés azt állítja, hogy jó. Mivel nagyon erős az erre mutató motiváció, a dolgozók mindig meg is találják a módját az ösztönző rendszer kicselezésének. Mindig. Amit viszont nem mérnek, ott viszont súlyos problémák történnek, ami a vállalat teljesítményét jelentősen csökkenti. Ez ráadásul sok esetben frusztrációhoz és demotivációhoz vezet, mert a dolgozó azzal szembesül, hogy vagy jó munkát próbál végezni – és akkor a fizetése bánhatja – vagy úgy dolgozik, hogy a maximális bónuszt kapja, de akkor esetleg rossz munkát kell kiadni a kezéből. Ha például, abban tesznek egy dolgozót érdekeltté, hogy minél kevesebb presales erőforrást használjon fel az ajánlatadás során, akkor dolgozó a bónuszát szem előtt tartva vagy összecsapja azt, vagy rossz bónusz besorolást kaphat.

4) A szubjektív bónusz aláaknázza a cégvezetés hitelességét

Csökkenti a beosztottak elkötelezettségét, csökkenő teljesítményt és fluktuációt eredményez, ha a teljesítmény mérésére vonatkozó szempontok nincsenek egyértelműen és előre lefektetve, azokat a dolgozó nem ismeri – azok titkosak –, vagy azok nem a dolgozó teljesítményétől függenek. Az ilyen esetekben a fizetés módosulása inkorrektség érzetét kelti, vagyis, hogy a fizetése nem a saját teljesítményétől függ, hanem a cégvezetés szubjektív megítélésétől. A dolgozó úgy érzi, hogy szórakoznak a fizetésével.

5) Nem létezik pontos teljesítmény mérés

Egy projektnek olyan sok aspektusa van, hogy nem lehet olyan mérést készíteni ami mindet figyelembe veszi. Az egyik dolgozó alapos, a másiknak rendszeresen jó ötletei vannak, a harmadik jó hangulatot teremt, és segíti a csapatmunkát, stb. Nem lehet objektív szempont szerint megítélni ezeket. Ez azt is jelenti, hogy minden bónusz vagy konkrét és egyértelmű mérésen alapul, ami tehát torzítja a dolgozó teljesítményét, és csökkenti a vállalatét, vagy nem konkrét, és akkor demotivációt okoz, és csökkenti a dolgozó teljesítményét.

6) Az egyéni ösztönzők aláaknázzák a csapatmunkát

Minden olyan bónusz, ami az egyén teljesítményének a fokozását célozza, arra motiválja a dolgozót, hogy kizárólag a saját feladatával törődjön. A többiek segítése, támogatása, a csapatmunka másodlagossá válik. Amennyiben az egyéni ösztönző valamely csapattag teljesítményét leértékeli, akkor az érintett dolgozóban ez lecsökkenti a többiekkel való együttműködési készséget, mert úgy érzi, a többiek segítése a saját fizetése rovására menne. Amennyiben az egyéni ösztönző valamely csapattagot kiemel, akkor az a csapat együttműködési motivációit rontja le, mert úgy érezhetik, hogy az ő munkájuk révén tett szert előnyre a kiemelt. Az egyéni ösztönző rendszer így végeredményben féltékenységet, együttműködés helyett versengést okoz a csapaton belül. Ez jelentősen rontja a csapatmorált, a résztvevők közötti személyes kapcsolatokat, a projektmegoldás hatékonyságát, és így veszteségeket okoz.

7) Nincs olyan teljesítmény probléma amit a kevesebb pénz meg tudna javítani

Az alul teljesítések lehetséges okai között vannak amelyek megoldhatók, és van amit nem lehet orvosolni, de egyik esetben sem jelent segítséget a problémák megoldására a fizetés csökkentése. Teljesítmény problémák okai az alábbiak lehetnek:

Nem megfelelően kommunikált elvárások – A beosztott nem értette, félre értette, hogy mi az elvárás vele szemben, mást teszt, vagy más hangsúlyokkal dolgozik, mint ahogy azt a vezető elvárja, emiatt nem azt teljesíti, amit várnak tőle. Ez teljesítmény problémaként jelentkezik. Az ilyen problémát az elvárások kommunikációjának a javításával lehet orvosolni – például, vissza kérdezéssel, vagy más módon meg kell bizonyosodni arról, hogy a dolgozó valóban ugyanazt értette a feladat alatt, amit a vezető.

Hiányzó kompetenciák, tapasztalatok vagy tudás – A beosztott nem rendelkezik elegendő tudással, tapasztalattal, kompetenciával a feladat végrehajtásához. Olyat várnak tőle, amit nem tudhat teljesíteni. Ilyen problémát megfelelő oktatás segítségével lehet orvosolni.
Hiányzó információk – A beosztott nem rendelkezik valami információval ami elengedhetetlen a feladat helyes megoldásához. Nincs megfelelő kövspec, ami alapján a fejlesztő dolgozhatna, vagy nem kapja meg az interfészek leírását, stb. Ez szintén teljesítmény problémaként jelentkezik. Ilyen problémát az információ áramlás javításával, a kommunikációra való nagyobb hangsúly helyezésével lehet orvosolni. A vezetőnek meg kell győződnie róla, hogy a beosztott valóban minden információval rendelkezik, ami a feladatmegoldáshoz szükséges.
Motiváció ütközés – A beosztott motivációi a nem a feladat környékére esnek (igazából más érdekelné, csak valamiből meg kell élni). Ez tipikusan úgy jelentkezik, hogy a beosztottat nem érdekli a munka. Az ilyen problémát nem lehet orvosolni. Az ilyen probléma azt jelenti, hogy nincs értelme erőltetni a beosztottal való együttműködést, mert az sosem fog jól működni.

8) Aki már jól teljesít, annak a teljesítményén a több pénz nem javít, hanem ront

Aki jól teljesít, az a belső motivációinak a hatására teszi ezt. A lehetséges maximumot nyújtja, tehát ennél többet nem lehet tőle kapni, külső ösztönzők segítségével sem. A külső ösztönzők alkalmazása ugyanakkor azt eredményezi, hogy a belső motivációk helyét átveszik a külsők, a belső motivációk így megszűnnek, és a későbbiekben már kizárólag akkor hajlandó a beosztott jó munkát végezni, ha azért megkapja a jutalmat. Emiatt amikor a beosztott legközelebb csak 100%-os fizetést kap, demotiválttá válik, és csökkenni kezd a teljesítménye.

9) Az érdekeltségi rendszer csökkenti az kockázat vállalást

Egy vállalatnak érdeke olyan tevékenységek elvállalása is, amelyek nagy kockázatot jelentenek. A nagy kockázat ugyanis a potenciálisan nagy nyereség lehetőségét rejti magában. Amennyiben egy dolgozó fizetése egy projekt sikerességéhez kötött, akkor ajánlat adáskor motivált abban, hogy minél konzervatívabb vállalást tegyen – olyat, amit minden körülmények között teljesíteni tud. Egy dolgozó sosem vállal kockázatot, hiszen az elérhető nyereség sem az ő nyeresége, a veszteség viszont az ösztönző rendszer miatt nála csapódhat le. Ez rendszeresen túlárazott, és így kevésbé versenyképes ajánlatokat eredményez, vagyis csökkenti a vállalat versenyképességét.

10) Az érdekeltségi rendszer akadályozza a problémák nyitott, őszinte feltárását, a minőségbiztosítást

Arra tesz érdekelté, hogy a problémákat az ember elkendőzze, hiszen, ha egy probléma megjelenik, akkor annak a következtében csökkenhet a fizetés. Csak akkor derül ki, hogy valami baj van, amikor már nagyon nagy a baj, ha már nem lehet takargatni. Ilyenkor viszont már nem lehet, vagy csak nagyon nehezen lehet segíteni. Jelentős veszteség keletkezik, mind anyagiakban, mind ügyfél elégedettségben.

11) Az érdekeltségi rendszer akadályozza a minőségfejlesztést

Mivel a problémák az érdekeltségi rendszer miatt elkendőzésre kerülnek, a szervezetben látszólag nincsenek is problémák. Nem jelennek meg azok a gondok, amelyek megoldása a hatékony működés alapját jelenthetné. A szervezet nem tudja, hogy hogyan segítsen, hogyan tegye hatékonyabbá a működést, ez pedig korlátozza a szervezet hatékonyság növelési törekvéseit.

12) Nehezíti a munkatársak felvételét – félelmet kelt

Emberi igény a stabilitásra való törekvés. Havi kétszáz pengő fix vonzóbb, mint egy olyan konstrukció, ahol egyik hónapban a dolgozó kereshet háromszázötvenet is, ha máskor meg esetleg csak százat kap. Még akkor is, ha átlagban valószínűleg teljesül a kétszáz. Az ember nem kedveli a bizonytalanságot. Ez persze problémát okoz újabb munkatársak felvételében, hiszen senki sem szeret olyan helyen dolgozni, ahol folyamatos a bizonytalanság.

13) A fizetés csökkentése eltereli a dolgozó figyelmét a munkáról

A fizetés csökkenés létbizonytalanság érzetét kelti, és ezért elvonja a dolgozó figyelmét a feladatokról. Ez egyformán igaz azokra az esetekre, amikor valakinek a rossz besorolás csökkenti a fizetését, amikor a dolgozó számít egy jutalomra, amit végül nem kap meg , vagy amikor egy más valaki kap egy jutalmat, akinek a teljesítményét a dolgozó nem érzi feltétlenül jobbnak az övénél. Az ilyen ember figyelmét az köti le, hogy mit tehet a létbiztonsága stabilizálásáért. Ez jelentheti a feladatok megválogatását, a teljesítmény mérési módszerekre való optimalizálását (rendes munka helyett), vagy álláskeresést.

14) A rövidtávú ösztönzők a rövidtávú gondolkodást ösztönzik

Az aktuális bónusz megszerzése érdekében a dolgozók – vezetők – hajlamosak feláldozni a vállalat hosszú távú érdekeit. Például, a hitelválság is részben abból következett, hogy a bankvezetők számára fontosabb volt az adott évben kihelyezett hitelek magas számának fenntartása, mint a hitelek alapos értékelése és megválogatása.

A hasznos érdekeltségi rendszerek

Bár az érdekeltségi rendszerek problémái megkérdőjelezik azok alkalmazhatóságát, léteznek olyan esetek, amikor a bónusz rendszerek előnyös hatással vannak a vállalat eredményességére:

Önálló munkavégzéskor – Olyan munkakörök esetén, ahol a dolgozó eredményességét kizárólag a saját teljesítménye befolyásolja. Nincs szükség több munkatárs együttműködésére, a tevékenység egyedül elvégezhető, a teljesítmény objektív módon és egyértelműen mérhető, és semmilyen módon nem esik szubjektív megítélés alá. Mivel ezekben az esetekben nincsenek bonyolult hangsúlyok, az egyéni fizetési ösztönzők alkalmazása hatékony eszköz a magas teljesítmény szint fenntartására. Jellemző példa a gyári munkás, aki meghatározott munkafolyamatot végez el egyedül, vagy a fordító, aki otthon dolgozik.
Vállalati krízis helyzetekben – Amikor a vállalat túlélése forog kockán, ezért nincs idő cizellált, aprólékos módszerek alkalmazására, és jól látható az a probléma, amelynek megszűntetése gyors javulást okozhat – megmenti a vállalatot –, akkor érdemes megfelelő ösztönzők segítségével a dolgozók figyelmét a helyes irányba terelni. Fontos szempont, hogy léteznie kell annak az azonosított problémának a vállalat működésében, aminek a megszüntetése nagyobb előnnyel jár, mint amilyen problémákat okoz a bónusz bevezetése. Például, ha egy projektcég esetén rendszeresen túllépik a projektek a tervezett költségeket, és ez krízis helyzetbe sodorja a vállalatot, akkor gyors segítséget jelenthet egy bónusz rendszer bevezetése, amely a projektek költség tartásához kötődik. A krízis helyzet elhárultával persze, érdemes a bónuszt valamilyen kevesebb mellékhatással járó, és ezért végeredményben üzletileg hatékonyabb motivációs eszközre cserélni.
Vezetési válsághelyzetben – Előfordul olyan helyzet egy vállalat életében, amikor a vezetői nem képesek a dolgozók befolyásolására, motiválására, a helyes irányok kijelölésére, a munkacsoportok vezetésére. Ennek oka lehet a leterheltség – a túl sok napi munka mellett nem jut idő a vezetői feladatokra –, vagy, hogy nem áll rendelkezésre a szervezetben a megfelelő szintű vezetői képesség, tudás. Ilyenkor ideiglenes segítséget jelenthet megfelelő anyagi ösztönzők alkalmazása, amely képes a vezetői teendők egy részét automatizálttá tenni. Fontos, hogy ilyen esetekben is célszerű idővel a bónuszt annál alkalmasabb motivációs, vezetői eszközrendszerre cserélni. Erre alkalmas lehet a leterheltség csökkentése, további vezetők bevonása, vezetők oktatása, mentorálása. Különösen gyakran fordul elő, hogy bár a szervezetben rendelkezésre állna a megfelelő vezetői potenciál, a felső vezetés ebben nem bízik – nem bízik a saját vezetőiben, valamint a saját befolyásolási potenciáljában, amivel a szervezet vezetőire hatással lehet –, és ezért külső, fizetéshez kötött motivációs eszközök segítségét veszi igénybe.

Egy munkatársak magas szintű együttműködését, és kreatív munkavégzést igénylő szervezetben az anyagi ösztönzők hosszú távú alkalmazása minden esetben negatív hatású a vállalat eredményeire.

Akkor mégis miért használják sok helyen?

Bónusz rendszereket rengeteg vállalatnál alkalmaznak. Ez azt a látszatot kelti, hogy az érdekeltségi rendszer egy sikeres, jól működő konstrukció az egyének és a vállalat teljesítményének a magas szinten tartására. A valóság azonban ennél sokkal árnyaltabb: A vállalatok mindegyike komoly erőfeszítéseket tesz a bónusz rendszer tompítására, vagy rendszeres átalakítására. A végeredmény egy egyre bonyolultabb érdekeltségi rendszer, amelyben a dolgozók túlnyomó többségének a bónusza az átlagostól nagyon csekély mértékben tér el.

Ha az ösztönző rendszer valóban hatásos, a vállalat egészének működését javító eszköz volna, akkor érdemes volna maximálisan kihasználni a benne rejlő potenciált: a teljes fizetés teljesítmény arányos volna, pozitívan megítélt emberek a lehetséges maximális bónuszt kapnák, a negatívan megítéltek pedig semennyit. Nem véletlen, hogy nem ez jellemző. A vállalatvezetők is érzik, hogy ez jelentős negatív hatással járna a dolgozók moráljára, teljesítményére, a csapatmunka minőségére és a dolgozók megtartására is.

A jelképes bónusz is rendelkezik ugyanakkor negatív hatásokkal: Csökkenti a vezető hitelességét

Azt a látszatot kelti, hogy a vezető nem képes megfelelő vezetői eszközökkel visszajelzést adni. Ez csorbítja a beosztottnak a vezető kompetensségéről alkotott képét, és így csökkenti a vezető befolyásolási potenciálját (power).
Azt a látszatot kelti, hogy a vezető nem képes felmérni az ilyen fizetés módosulás haszontalanságát, valamint, hogy felesleges dolgokra fecsérli az idejét (bónusz számítás). Ez csökkenti a vezető hitelességét, és így a befolyásolási potenciálját is.

Aki 95%-105% közötti bónuszokat kap, az beárazza, hogy a fizetése nem fix és a várható értéke ~97%. Lehet ezzel együtt élni, ezért ez nem alkalmas a beosztott befolyásolására.

Megfigyelhető még, hogy a dolgozók többsége számít rá, hogy a vállalat tompítani fogja a bónusz rendszert, ezért az ösztönző rendszerek negatív hatásai sok esetben csak akkor jelennek meg, miután első alkalommal alkalmazta a vállalat tompítatlanul vagy kis tompítással az érdekeltségi rendszert.

Létezik alternatív eszközrendszer

Az érdekeltségi rendszereket a vállalatok több cél egyidejű teljesítése érdekében alkalmazzák:

Az elvárások kommunikálása – mit vár a vállalat a dolgozóitól.
Egységes fókusz megteremtése – mindenki egy irányba húzza a vállalat szekerét.
Magas teljesítmény szint kialakítása és fenntartása – Minden dolgozó és az egyes munkacsoportok is a lehető legnagyobb motiváltsággal és teljesítménnyel végezzék a vállalat számára hasznos tevékenységeiket.
Igazságosság megteremtése – Aki sokat és jól dolgozik az kapjon többet, mint aki keveset vagy nem jól dolgozik.
Visszajelzés a munkáról – Bónusz révén kommunikálja a szervezet vagy valamely vezető, hogy megfelelőnek tartja, értékeli-e a dolgozó teljesítményét vagy sem.
Dolgozó megtartás – A kulcsemberek megtartása megfelelően magasan tartott bónusz szintek segítségével.

Ezeket a célokat vezetői eszközök segítségével a bónusznál sokkal pontosabban el lehet érni:

Elvárások kommunikálására a legmegfelelőbb eszköz a megfelelő minőségű kommunikáció, ami magában foglalja a megfelelő üzenet dolgozóhoz eljuttatásán kívül az arról való megbizonyosodást is, hogy a dolgozóban valóban az a megértés keletkezett az elvárásokról, ami a vezető célja volt. Ez kommunikációs eszközökkel érhető el.
Az egységes fókusz megteremtése megfelelő a vállalat egésze által ismert vezetői vízió kommunikálása útján érhető el. Ehhez elengedhetetlen, hogy minden vezetői szint rendelkezzen a felsőbb vezetői szintekkel harmonizáló, de az adott szintre testreszabott vízióval, és azt megfelelő módon kommunikálja a beosztottakkal. A vízió kommunikációja akkor megfelelő, ha a vállalat minden dolgozója képes azt bármikor röviden és érthetően maga is megfogalmazni, visszaadni.
Magas teljesítményszint kialakítása teljesítmény gazdálkodási eszközökkel érhető el. Ide tartozik a vízió, és az elvárások megfelelő kommunikációja, a pozitív légkör kialakítására tett erőfeszítések, a sürgősség érzetének (sense of urgency) felkeltése és folyamatos fenntartása, a vezetői példamutatás, a teljesítmény mérésére tett erőfeszítések, a dolgozók folyamatos fejlesztése, támogatása, megbecsülése, a dolgozóval való pozitív személyes kapcsolat kiépítése, a dolgozók bevonása a döntésekbe, valamint a társas normák (social norms) alkalmazása. Ez folyamatos odafigyelést igényel a vezető részéről, azonban garantálja a hosszú távú és kiemelkedően magas teljesítményt.
Igazságosság megfelelően definiált (tapasztalathoz, felelősség vállalási mértékhez és képességekhez kötött) fizetési kategóriák segítségével megvalósítható. Akire többet lehet bízni, tapasztaltabb vagy képzettebb, annak lehet nagyobb a fizetése. Ez a dolgozókat arra ösztönzi, hogy képezzék magukat és vállaljanak nagyobb feladatkört.
A megfelelő visszajelzés a munkával kapcsolatban elsődlegesen arra koncentrál, hogy a dolgozó mit tehetett volna másképp, hogyan cselekedhetett volna jobban. Ehhez elengedhetetlen a hibákkal való őszinte szembenézés, amit ugyanakkor gátol, ha a hibák felfedése automatikusan fizetés csökkenéssel jár. A visszajelzés akkor a legpontosabb, ha a vezető és a dolgozó között személyesen történik, ha abba mind a vezető, mind a dolgozó munkát fektet (felkészül), és segíti a megfelelő, nyílt és őszinte visszajelzést a vezető és a dolgozó közötti jó minőségű személyes kapcsolat. A megfelelő visszajelzés gyakori és rendszeres.
A kulcsembereket akkor tudja egy vállalat megtartani, ha mindig tisztában van azok igényeivel, és képes azokat alakítani. Ez folyamatos személyes konzultációt, és a másik megértésébe való munka befektetését igényli.